A criatividade pode ser confusa. Precisa de disciplina e gerenciamento. por Gary P. Pisano
Uma cultura propícia à inovação não é boa apenas para os resultados financeiros de uma empresa. Também é algo que tanto os líderes quanto os funcionários valorizam em suas organizações. Em seminários em empresas de todo o mundo, entrevistei informalmente centenas de gerentes sobre se eles querem trabalhar em uma organização onde comportamentos inovadores são a norma. Não consigo pensar em um único caso em que alguém tenha dito “Não, eu não sei”. Quem pode culpá-los: culturas inovadoras geralmente são descritas como muito divertidas.
Quando pedi aos mesmos gerentes que descrevessem essas culturas, eles prontamente forneceram uma lista de características idênticas às exaltadas pelos livros de administração: tolerância ao fracasso, vontade de experimentar, segurança psicológica, altamente colaborativa e não hierárquica. E pesquisas apoiam a ideia de que esses comportamentos se traduzem em melhor desempenho inovador.
Mas, apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e de a maioria dos líderes afirmar entender o que elas implicam, elas são difíceis de criar e sustentar. Isso é intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente amadas — até mesmo divertidas — podem ser tão difíceis de implementar?
O motivo, acredito, é que culturas inovadoras são mal compreendidas. Os comportamentos fáceis de gostar que chamam tanta atenção são apenas um lado da moeda. Eles devem ser contrabalançados por alguns comportamentos mais difíceis e, francamente, menos divertidos. A tolerância ao fracasso exige uma intolerância à incompetência. A vontade de experimentar exige disciplina rigorosa. A segurança psicológica exige conforto com franqueza brutal. A colaboração deve ser equilibrada com a responsabilidade individual. E a uniformidade exige uma liderança forte. Culturas inovadoras são paradoxais. A menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente gerenciadas, as tentativas de criar uma cultura inovadora falharão.
1. Tolerância ao fracasso, mas não tolerância à incompetência
Dado que a inovação envolve a exploração de terrenos incertos e desconhecidos, não é surpreendente que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Alguns dos inovadores mais elogiados tiveram sua cota de fracassos. Lembra do MobileMe, do Google Glass e do Amazon Fire Phone da Apple?
No entanto, apesar de todo seu foco na tolerância ao fracasso, as organizações inovadoras são intolerantes à incompetência. Eles estabelecem padrões de desempenho excepcionalmente altos para seu pessoal. Eles recrutam os melhores talentos que podem. Explorar ideias arriscadas que acabam falhando é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e má gestão não são. Pessoas que não atendem às expectativas são dispensadas ou transferidas para funções que melhor se adequam às suas habilidades. Steve Jobs ficou famoso por demitir qualquer pessoa que considerasse inadequada para a tarefa. Na Amazon, os funcionários são classificados em uma curva forçada e a parte inferior da distribuição é selecionada. Sabe-se que o Google tem uma cultura muito favorável aos funcionários, mas também é um dos lugares mais difíceis do mundo para conseguir um emprego (a cada ano, a empresa recebe mais de 2 milhões de inscrições para cerca de 5.000 vagas). Ela também tem um rigoroso sistema de gerenciamento de desempenho que move as pessoas para novas funções, caso elas não estejam se destacando nas existentes. Na Pixar, diretores de cinema que não conseguem colocar projetos em andamento são substituídos.
Parece óbvio que as empresas devem estabelecer altos padrões de qualidade para seus funcionários, mas, infelizmente, muitas organizações falham nesse aspecto. Considere uma empresa farmacêutica com a qual trabalhei recentemente. Eu descobri que um de seus grupos de P&D não descobriu um novo candidato a medicamento em mais de uma década. Apesar do baixo desempenho, os líderes seniores não haviam feito mudanças reais na administração ou no pessoal do grupo. Na verdade, sob o sistema de compensação igualitária da empresa, os cientistas do grupo vinham recebendo aproximadamente os mesmos salários e bônus que os cientistas em unidades de P&D muito mais produtivas. Um líder sênior me confidenciou que, sem violações éticas, a empresa raramente demitiu alguém em P&D por desempenho abaixo da média. Quando perguntei por que, ele disse: “Nossa cultura é como uma família. Demitir pessoas não é algo com o qual nos sintamos confortáveis.”
A verdade é que a tolerância ao fracasso exige ter pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios estão repletas de incertezas. Muitas vezes você não sabe o que não sabe e precisa aprender à medida que avança. As “falhas” nessas circunstâncias fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir. Mas a falha também pode resultar de projetos mal pensados, análises erradas, falta de transparência e gerenciamento inadequado. O Google pode incentivar a tomada de riscos e o fracasso porque pode ter certeza de que a maioria dos funcionários do Google é muito competente.
Criar uma cultura que valorize simultaneamente o aprendizado por meio do fracasso e do desempenho excepcional é difícil em organizações com um histórico de nenhum deles. Um bom começo é que a liderança sênior articule claramente a diferença entre falhas produtivas e improdutivas: falhas produtivas geram informações valiosas em relação ao custo. Um fracasso deve ser comemorado somente se resultar em aprendizado. (O clichê “celebrar o fracasso” erra o objetivo: devemos celebrar o aprendizado, não o fracasso.) Um protótipo simples que não funciona conforme o esperado devido a um problema técnico até então desconhecido é uma falha que vale a pena comemorar se esse novo conhecimento puder ser aplicado a projetos futuros. Lançar um produto mal projetado depois de gastar 500 milhões de dólares desenvolvendo-o é apenas um fracasso caro.
Construir uma cultura de competência requer uma articulação clara dos padrões de desempenho esperados. Se esses padrões não forem bem compreendidos, decisões difíceis de pessoal podem parecer caprichosas ou, pior ainda, ser mal interpretadas como punição por uma falha. Os líderes e gerentes seniores de toda a organização devem comunicar as expectativas de forma clara e regular. Talvez seja necessário elevar os padrões de contratação, mesmo que isso diminua temporariamente o crescimento da empresa.
Os gerentes se sentem especialmente desconfortáveis em demitir ou transferir pessoas quando sua “incompetência” não é culpa deles. A mudança de tecnologias ou modelos de negócios pode tornar uma pessoa muito competente em um contexto incompetente em outro. Considere como a digitalização afetou o valor de diferentes habilidades em muitos setores. Aquele representante de vendas cujas habilidades interpessoais hábeis o tornaram um superstar pode não ser mais tão valioso para a organização quanto o introvertido engenheiro de software que desenvolve os algoritmos usados para prever quais clientes têm maior probabilidade de comprar os produtos da empresa. Em alguns casos, as pessoas podem ser retreinadas para desenvolver novas competências. Mas isso nem sempre é possível quando habilidades realmente especializadas (digamos, um doutorado em matemática aplicada) são necessárias para realizar um trabalho. Manter pessoas que se tornaram obsoletas pode ser compassivo, mas é perigoso para a organização.
Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e erradicar a incompetência não é fácil. A 2015 New York Times artigo sobre a Amazon ilustra a dificuldade. O artigo, baseado em entrevistas com mais de 100 funcionários atuais e antigos, classificou a cultura da Amazon como “contundente” e contou histórias de funcionários chorando em suas mesas em meio a enormes pressões de desempenho. Um dos motivos pelos quais é tão difícil encontrar um equilíbrio é que as causas da falha nem sempre são claras. O design de um produto acabou falhando por causa do mau julgamento de um engenheiro ou porque encontrou um problema que até mesmo o engenheiro mais talentoso não teria percebido? E no caso de julgamentos técnicos ou comerciais incorretos, quais são as consequências apropriadas? Todo mundo comete erros, mas em que ponto o perdão se transforma em permissividade? E em que ponto estabelecer altos padrões de desempenho se transforma em ser cruel ou deixar de tratar os funcionários, independentemente de seu desempenho, com respeito e dignidade?
2. Disposição para experimentar, mas altamente disciplinada
As organizações que adotam a experimentação se sentem confortáveis com a incerteza e a ambigüidade. Eles não fingem saber todas as respostas de antemão ou serem capazes de analisar sua maneira de obter insights. Eles experimentam para aprender, em vez de produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável.
A vontade de experimentar, porém, não significa trabalhar como um pintor abstrato de terceira categoria que joga tinta aleatoriamente em uma tela. Sem disciplina, quase tudo pode ser justificado como um experimento. As culturas orientadas por disciplinas selecionam os experimentos cuidadosamente com base em seu valor potencial de aprendizado e os projetam rigorosamente para produzir o máximo de informações possível em relação aos custos. Eles estabelecem critérios claros desde o início para decidir se devem seguir em frente, modificar ou eliminar uma ideia. E eles enfrentam os fatos gerados pelos experimentos. Isso pode significar admitir que uma hipótese inicial estava errada e que um projeto que antes parecia promissor deve ser eliminado ou redirecionado significativamente. Ser mais disciplinado em eliminar projetos perdidos torna menos arriscado experimentar coisas novas.
Um bom exemplo de uma cultura que combina a vontade de experimentar com uma disciplina rígida é a Flagship Pioneering, uma empresa de Cambridge, Massachusetts, cujo modelo de negócios é criar novos empreendimentos com base em ciência pioneira. O Flagship geralmente não solicita planos de negócios de empreendedores independentes, mas usa equipes internas de cientistas para descobrir oportunidades de novos empreendimentos. A empresa tem um processo formal de exploração por meio do qual pequenas equipes de cientistas, sob a direção de um dos parceiros da empresa, realizam pesquisas sobre um problema de grande importância social ou econômica — nutrição, por exemplo. Durante essas explorações, as equipes leem a literatura sobre o assunto e envolvem a ampla rede de consultores científicos externos da empresa para conceber novos insights científicos. Inicialmente, as explorações são irrestritas. Todas as ideias, por mais que pareçam irracionais ou exageradas, são aceitas. De acordo com o fundador e CEO Noubar Afeyan, “No início de nossas explorações, não perguntamos: 'Isso é verdade? ' ou 'Existem dados para apoiar essa ideia? ' Não procuramos trabalhos acadêmicos que forneçam provas de que algo é verdade. Em vez disso, nos perguntamos: “E se isso fosse verdade?” ou 'Se isso fosse verdade, seria valioso? '” A partir desse processo, espera-se que as equipes formulem hipóteses de risco testáveis.
A vontade de experimentar não significa jogar tinta aleatoriamente em uma tela.
A experimentação é fundamental para o processo de exploração da Flagship porque é assim que as ideias são selecionadas, reformuladas e evoluídas. Mas a experimentação na Flagship difere de maneiras fundamentais do que eu costumo ver em outras empresas. Primeiro, o Flagship não realiza experimentos para validar as ideias iniciais. Em vez disso, espera-se que as equipes criem “experimentos matadores” que maximizem a probabilidade de expor as falhas de uma ideia. Em segundo lugar, ao contrário de muitas empresas estabelecidas que financiam pesadamente novos empreendimentos na crença equivocada de que mais recursos se traduzem em mais velocidade e mais criatividade, a Flagship normalmente projeta seus experimentos matadores para custar menos de 1 milhão de dólares e levar menos de seis meses. Essa abordagem enxuta de testes não apenas permite que a empresa analise mais ideias mais rapidamente, mas também torna psicologicamente mais fácil se afastar de projetos que não levam a lugar nenhum. Isso força as equipes a se concentrarem estritamente nas incertezas técnicas mais críticas e fornece um feedback mais rápido. A filosofia é aprender o que você errou cedo e depois seguir rapidamente em direções mais promissoras.
Em terceiro lugar, os dados experimentais no Flagship são sagrados. Se um experimento produzir dados negativos sobre uma hipótese, espera-se que as equipes eliminem ou reformulem suas ideias de acordo. Em muitas organizações, obter um resultado inesperado é uma “má notícia”. As equipes geralmente sentem a necessidade de manipular os dados, descrevendo o resultado como algum tipo de aberração, para manter seus programas ativos. Na Flagship, ignorar dados experimentais é inaceitável.
Finalmente, os próprios membros da equipe de empreendimentos da Flagship têm um forte incentivo para serem disciplinados em seus programas. Eles não obtêm nenhum benefício financeiro ao aderir a um programa para perdedores. Na verdade, exatamente o oposto é verdadeiro. Continuar buscando um programa fracassado significa renunciar à oportunidade de participar de um programa vencedor. Novamente, compare esse modelo com o que é comum em muitas empresas: ter seu programa cancelado é uma péssima notícia para você pessoalmente. Isso pode significar perda de status ou talvez até mesmo de seu emprego. Manter seu programa vivo é bom para sua carreira. Na Flagship, começar um empreendimento de sucesso, sem manter seu programa vivo, é bom para sua carreira. (Divulgação: faço parte do conselho de uma empresa emblemática, mas as informações neste exemplo vêm de um caso da Harvard Business School que pesquisei e fui coautor.)
A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você quer incentivar as pessoas a terem “ideias irracionais” e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses. Exigir dados para confirmar ou eliminar uma hipótese muito rapidamente pode acabar com o jogo intelectual necessário para a criatividade. É claro que nem mesmo os experimentos mais bem planejados e bem executados sempre produzem resultados em preto e branco. São necessários julgamentos científicos e comerciais para descobrir quais ideias seguir em frente, quais reformular e quais eliminar. Mas os líderes seniores precisam modelar a disciplina, por exemplo, encerrando projetos que eles defenderam pessoalmente ou demonstrando vontade de mudar de ideia diante dos dados de um experimento.
3. Psicologicamente seguro, mas brutalmente sincero
A segurança psicológica é um clima organizacional no qual os indivíduos sentem que podem falar de forma sincera e aberta sobre os problemas sem medo de represálias. Décadas de pesquisa sobre esse conceito pela professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, indicam que ambientes psicologicamente seguros não apenas ajudam as organizações a evitar erros catastróficos, mas também apoiam o aprendizado e a inovação. Por exemplo, quando Edmondson, o especialista em saúde Richard Bohmer, e eu conduzimos uma pesquisa sobre a adoção de uma nova tecnologia cirúrgica minimamente invasiva por equipes de cirurgia cardíaca, descobrimos que equipes com enfermeiras que se sentiam seguras falando sobre problemas dominavam a nova tecnologia mais rapidamente. Se as pessoas têm medo de criticar, desafiar abertamente as opiniões dos superiores, debater as ideias dos outros e levantar contra-perspectivas, a inovação pode ser esmagada.
Todos nós adoramos a liberdade de falar o que pensamos sem medo — todos queremos ser ouvidos — mas a segurança psicológica é uma via de mão dupla. Se é seguro para mim criticar suas ideias, também deve ser seguro para você criticar as minhas, seja você superior ou inferior na organização do que eu. A franqueza absoluta é fundamental para a inovação porque é o meio pelo qual as ideias evoluem e melhoram. Tendo observado ou participado de várias reuniões da equipe de projetos de P&D, sessões de revisão de projetos e reuniões do conselho de administração, posso atestar que o conforto com a franqueza varia drasticamente. Em algumas organizações, as pessoas se sentem muito confortáveis em se confrontar sobre suas ideias, métodos e resultados. As críticas são contundentes. Espera-se que as pessoas sejam capazes de defender suas propostas com dados ou lógica.
Em outros lugares, o clima é mais educado. As divergências são restritas. As palavras são cuidadosamente analisadas. As críticas são abafadas (pelo menos abertamente). Desafiar com muita força é correr o risco de parecer que você não trabalha em equipe. Uma gerente de uma grande empresa onde trabalhei como consultora captou a essência da cultura quando disse: “Nosso problema é que somos uma organização incrivelmente boa”.
Quando se trata de inovação, a organização sincera sempre superará a boa. Este último confunde polidez e gentileza com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso. Na verdade, eu diria que fornecer e aceitar críticas francas é uma das marcas do respeito. Aceitar uma crítica devastadora à sua ideia só é possível se você respeitar a opinião da pessoa que está fornecendo esse feedback.
Ainda assim, deixando de lado essa importante ressalva, organizações “brutalmente honestas” não são necessariamente os ambientes mais confortáveis para se trabalhar. Para forasteiros e recém-chegados, as pessoas podem parecer agressivas ou obstinadas. Ninguém mede palavras sobre filosofias de design, estratégia, suposições ou percepções do mercado. Tudo o que alguém diz é examinado (independentemente do título da pessoa).
Construir uma cultura de debate sincero é um desafio em organizações onde as pessoas tendem a evitar o confronto ou onde esse debate é visto como uma violação das normas de civilidade. Os líderes seniores precisam definir o tom por meio de seu próprio comportamento. Eles devem estar dispostos (e capazes) de criticar construtivamente as ideias dos outros sem serem abrasivos. Uma forma de incentivar esse tipo de cultura é exigir críticas às suas próprias ideias e propostas. Um bom plano para isso pode ser encontrado no resumo do plano de batalha do General Dwight D. Eisenhower aos principais oficiais das forças aliadas três semanas antes da invasão da Normandia. Conforme relatado em Eisenhower, uma biografia de Geoffrey Perret, o general iniciou a reunião dizendo: “Considero dever de qualquer pessoa que veja uma falha nesse plano não hesitar em dizer isso. Não tenho simpatia por ninguém, seja qual for sua posição, que não tolere críticas. Estamos aqui para obter os melhores resultados possíveis.”
Eisenhower não estava apenas convidando críticas ou pedindo contribuições. Ele estava literalmente exigindo isso e invocando outro aspecto sagrado da cultura militar: o dever. Com que frequência você exige críticas de suas ideias de seus subordinados diretos?
4. Colaboração, mas com responsabilidade individual
Sistemas de inovação que funcionem bem precisam de informações, contribuições e integração significativa de esforços de uma gama diversificada de colaboradores. Pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa consideram natural buscar ajuda de colegas, independentemente de fornecer essa ajuda estar dentro das descrições formais de cargos de seus colegas. Eles têm um senso de responsabilidade coletiva.
Mas, com muita frequência, a colaboração se confunde com o consenso. E o consenso é veneno para a rápida tomada de decisões e para lidar com os problemas complexos associados à inovação transformacional. Em última análise, alguém tem que tomar uma decisão e ser responsável por ela. Uma cultura de responsabilidade é aquela em que se espera que os indivíduos tomem decisões e assumam as consequências.
Não há nada inerentemente inconsistente em uma cultura que é ao mesmo tempo colaborativa e focada na responsabilidade. Os comitês podem analisar as decisões ou as equipes podem fornecer informações, mas, no final das contas, indivíduos específicos são encarregados de fazer escolhas críticas de design, decidindo quais recursos vão e permanecem, quais fornecedores usar, qual estratégia de canal faz mais sentido, qual plano de marketing é melhor e assim por diante. A Pixar criou várias maneiras de fornecer feedback a seus diretores de cinema, mas como Ed Catmull, seu cofundador e presidente, descreve em seu livro Creativity, Inc., o diretor escolhe qual feedback receber e qual ignorar e é responsabilizado pelo conteúdo do filme.
A responsabilidade e a colaboração podem ser complementares, e a responsabilidade pode impulsionar a colaboração. Considere uma organização em que você pessoalmente será responsabilizado por decisões específicas. Não há como se esconder. Você é o dono das decisões que toma, para o bem ou para o mal. A última coisa que você faria seria se afastar do feedback ou de contar com a cooperação e colaboração de pessoas dentro e fora da organização que possam ajudá-lo.
Um bom exemplo de como a responsabilidade pode impulsionar o comportamento colaborativo é a Amazon. Ao pesquisar um caso para a Harvard Business School, descobri que, quando Andy Jassy se tornou chefe do então incipiente negócio de computadores em nuvem da Amazon, em 2003, seu maior desafio era descobrir quais serviços criar (tarefa difícil, já que os serviços em nuvem eram um espaço completamente novo para a Amazon e para o mundo). Jassy imediatamente buscou ajuda das equipes de tecnologia da Amazon, de seus líderes comerciais e técnicos e de desenvolvedores externos. O feedback deles sobre requisitos, problemas e necessidades foi fundamental para o sucesso inicial do que acabou se tornando a Amazon Web Services — hoje uma empresa lucrativa de 12 bilhões de dólares administrada pela Jassy. Para Jassy, a colaboração foi essencial para o sucesso de um programa pelo qual ele era pessoalmente responsável.
Os líderes podem incentivar a prestação de contas responsabilizando-se publicamente, mesmo quando isso cria riscos pessoais. Há alguns anos, quando Paul Stoffels chefiou a área de P&D na divisão farmacêutica da Johnson & Johnson, seu grupo sofreu uma falha em um grande programa clínico em estágio avançado. (Divulgação: prestei consultoria para várias divisões da Johnson & Johnson.) Como contou Stoffels em uma reunião de gerentes da J&J da qual participei, a liderança sênior e o conselho exigiram saber de quem foi o culpado quando o programa teve seu revés. “Sou responsável”, respondeu Stoffels. “Se eu deixar isso ir além de mim e apontar para as pessoas que assumiram o risco de iniciar e gerenciar o programa, criaremos uma organização avessa ao risco e ficaremos em pior situação. Isso acaba comigo.” Stoffels, agora diretor científico da J&J, compartilha essa história com frequência com funcionários de toda a empresa. Ele termina com uma promessa simples: “Você assume o risco; eu assumo a culpa”. E então ele exorta seu público a espalhar esse princípio pela organização.
5. Liderança plana, mas forte
Um organograma dá uma boa ideia da estabilidade estrutural de uma empresa, mas revela pouco sobre sua uniformidade cultural — como as pessoas se comportam e interagem independentemente da posição oficial. Em organizações culturalmente estáveis, as pessoas têm ampla liberdade para agir, tomar decisões e expressar suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não no título. Organizações culturalmente estáveis geralmente podem responder mais rapidamente às circunstâncias que mudam rapidamente porque a tomada de decisões é descentralizada e mais próxima das fontes de informações relevantes. Eles tendem a gerar uma diversidade de ideias mais rica do que as hierárquicas, porque exploram o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.
A falta de hierarquia, no entanto, não significa falta de liderança. Paradoxalmente, organizações planas exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas. Organizações planas geralmente se transformam em caos quando a liderança falha em definir prioridades e direções estratégicas claras. A Amazon e o Google são organizações muito simples, nas quais a tomada de decisões e a responsabilidade são reduzidas e os funcionários de todos os níveis desfrutam de um alto grau de autonomia para buscar ideias inovadoras. No entanto, ambas as empresas têm líderes incrivelmente fortes e visionários que comunicam metas e articulam princípios fundamentais sobre como suas respectivas organizações devem operar.
Aqui, novamente, o equilíbrio entre estabilidade e liderança forte exige uma mão hábil da gerência. A uniformidade não significa que os líderes seniores se distanciem dos detalhes operacionais ou dos projetos. Na verdade, a uniformidade permite que os líderes estejam mais próximos da ação. O falecido Sergio Marchionne, que liderou a ressurreição primeiro da Fiat e depois da Chrysler (e foi o arquiteto da fusão) comentou comigo durante uma entrevista para um caso da Harvard Business School que escrevi: “Nas duas empresas, usei os mesmos princípios fundamentais para a recuperação. Primeiro, destruí a organização. Tive que reduzir a distância entre mim e as pessoas que tomam decisões. [A certa altura, Marchionne tinha 46 subordinados diretos entre as duas organizações.] Se houver algum problema, quero saber diretamente da pessoa envolvida, não de seu chefe.”
Tanto na Fiat quanto na Chrysler, Marchionne mudou seu escritório para a área de engenharia para ficar mais perto dos programas de planejamento e desenvolvimento de produtos. Ele era famoso por ser detalhista e por levar a tomada de decisões para níveis mais baixos na organização. (Com tantos subordinados diretos, era quase impossível que ele não o fizesse!)
Conseguir o equilíbrio certo entre estabilidade e liderança forte é difícil para a alta gerência e para os funcionários de toda a organização. Para líderes seniores, isso requer a capacidade de articular visões e estratégias convincentes (coisas gerais) e, ao mesmo tempo, serem adeptos e competentes em questões técnicas e operacionais. Steve Jobs foi um ótimo exemplo de líder com essa capacidade. Ele traçou visões fortes para a Apple enquanto se concentrava maníacamente em questões técnicas e de design. Para os funcionários, a estabilidade exige que eles desenvolvam suas próprias fortes capacidades de liderança e se sintam confortáveis em agir e serem responsáveis por suas decisões.
Liderando a jornada
Todas as mudanças culturais são difíceis. As culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras de associação. Quando os líderes se propõem a mudar a cultura de uma organização, eles estão, de certa forma, quebrando um contrato social. Não deveria surpreender, então, que muitas pessoas dentro de uma organização, especialmente aquelas que prosperam sob as regras existentes, resistam.
Liderar a jornada de construção e sustentação de uma cultura inovadora é particularmente difícil, por três razões. Primeiro, como as culturas inovadoras exigem uma combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, elas correm o risco de criar confusão. Um grande projeto falha. Devemos comemorar? O líder desse programa deve ser responsabilizado? A resposta a essas perguntas depende das circunstâncias. A falha foi evitável? Eram conhecidos com antecedência problemas que poderiam ter levado a escolhas diferentes? Os membros da equipe foram transparentes? Houve um aprendizado valioso com a experiência? E assim por diante. Sem clareza sobre essas nuances, as pessoas podem facilmente ficar confusas e até cínicas sobre as intenções da liderança.
Em segundo lugar, embora certos comportamentos necessários para culturas inovadoras sejam relativamente fáceis de adotar, outros serão menos palatáveis para alguns na organização. Aqueles que pensam na inovação como algo gratuito verão a disciplina como uma restrição desnecessária à sua criatividade; aqueles que se consolam com o anonimato do consenso não aceitarão uma mudança em direção à responsabilidade pessoal. Algumas pessoas se adaptarão prontamente às novas regras — algumas podem até surpreendê-lo — mas outras não prosperarão.
Essas culturas não são só diversão e jogos.
Em terceiro lugar, como as culturas inovadoras são sistemas de comportamentos interdependentes, elas não podem ser implementadas de forma fragmentada. Pense em como os comportamentos se complementam e se reforçam mutuamente. Pessoas altamente competentes se sentirão mais confortáveis com a tomada de decisões e a prestação de contas, e seus “fracassos” provavelmente renderão aprendizado em vez de desperdício. A experimentação disciplinada custará menos e produzirá mais informações úteis — então, novamente, a tolerância a experimentos fracassados se torna prudente em vez de míope. A responsabilidade torna muito mais fácil ser monótona — e as organizações monótonas criam um fluxo rápido de informações, o que leva a uma tomada de decisão mais rápida e inteligente.
Além das coisas usuais que os líderes podem fazer para impulsionar a mudança cultural (articular e comunicar valores, modelar comportamentos-alvo e assim por diante), construir uma cultura inovadora requer algumas ações específicas. Primeiro, os líderes devem ser muito transparentes com a organização sobre as realidades mais difíceis das culturas inovadoras. Essas culturas não são só diversão e jogos. Muitas pessoas ficarão entusiasmadas com a perspectiva de ter mais liberdade para experimentar, falhar, colaborar, falar e tomar decisões. Mas eles também precisam reconhecer que, com essas liberdades, vêm algumas responsabilidades difíceis. É melhor ser franco desde o início do que correr o risco de fomentar o cinismo mais tarde, quando as regras parecem mudar no meio do caminho.
Em segundo lugar, os líderes devem reconhecer que não há atalhos na construção de uma cultura inovadora. Muitos líderes acham que, ao dividir a organização em unidades menores ou criar “fábricas autônomas”, eles podem imitar uma cultura inovadora de start-up. Essa abordagem raramente funciona. Isso confunde escala com cultura. Simplesmente dividir uma grande organização burocrática em unidades menores não a dota magicamente de espírito empreendedor. Sem fortes esforços gerenciais para moldar valores, normas e comportamentos, essas unidades descendentes tendem a herdar a cultura da organização-mãe que as gerou. Isso não significa que unidades ou equipes autônomas não possam ser usadas para experimentar uma cultura ou incubar uma nova. Eles podem. Mas o desafio de construir culturas inovadoras dentro dessas unidades não deve ser subestimado. E eles não serão para todos, então você precisará selecionar com muito cuidado quem da organização principal se juntará a eles.
Finalmente, como as culturas inovadoras podem ser instáveis e a tensão entre as forças de contrapeso pode ser facilmente eliminada, os líderes precisam estar atentos aos sinais de excesso em qualquer área e intervir para restaurar o equilíbrio quando necessário. Desenfreada, a tolerância ao fracasso pode incentivar o pensamento frouxo e a criação de desculpas, mas a intolerância excessiva à incompetência pode criar medo de correr riscos. Nenhum desses extremos é útil. Se levada longe demais, a vontade de experimentar pode se tornar uma permissão para assumir riscos mal concebidos, e uma disciplina excessivamente rígida pode esmagar ideias boas, mas mal formadas. A colaboração exagerada pode atrapalhar a tomada de decisões, mas a ênfase excessiva na responsabilidade individual pode levar a um clima disfuncional no qual todos protegem zelosamente seus próprios interesses. Há uma diferença entre ser sincero e simplesmente desagradável. Os líderes precisam estar atentos a tendências excessivas, principalmente em si mesmos. Se você deseja que sua organização alcance o delicado equilíbrio necessário, você, como líder, deve demonstrar a capacidade de encontrar esse equilíbrio sozinho.
Créditos - Harvad Business Review - Gary P. Pisano is the Harry E. Figgie Jr. Professor of Business Administration and the senior associate dean of faculty development at Harvard Business School. He is the author of Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation.